某某采油廠采油管理某某區管理著某某油田中一區Ng3-4、Ng5-6、中一區Ng5稠油等8套開發管理單元上的30座計量站，29座配水間和630余口油水井，擔負著28.9×104t的原油生產任務。地質開發上，中一區各油藏單元已進入特高含水深度開發階段，深層次矛盾和問題日益凸顯；安全環保上，管理區所轄油區地處居民區、神仙溝水域、魚蝦池、公路等敏感區域，監控難度大；用工結構上，職工年齡偏大（平均年齡44.5歲），用工形式多樣，技術人員短缺，思想矛盾突出，管理難度大；組織形式上，油田四級管理過程中，存在工作信息衰減度大，基層執行力差，流程繁冗復雜，各類矛盾突出。

2014年，采油管理某某區以“四化”建設為依托，重新整合生產業務和生產要素，壓扁管理層級，建立以生產指揮中心為管理區原油生產運行核心的管理模式；開展油公司體制下生產管理模式的探索和配套業務流程、管理制度的構建，積極探索油公司發展之路，全力提升老油田整體發展質量和效益。

一、油公司管理模式提出的背景

1、油田深化改革、轉型發展的需要。十八屆三中全會的一系列改革措施使得企業的生存發展越來越取決于市場競爭能力。集團公司做實事業部和專業公司，對我們的經營管理模式、組織運行方式、勞動生產效率提出了新的更高要求。與迅猛的市場化趨勢和發展要求比，油田的組織結構、隊伍結構、人員結構不合理的問題日漸凸顯，層次多效率低、勞動生產率不高仍是主要制約因素，工作量增長與用工管控的矛盾也十分突出。面對新的改革發展任務，走“油公司”高效發展之路，實現內涵式、集約化發展，成為油田自身發展的必然選擇。

2、采油廠改造升級、提升效益的需要。去年下半年以來，國際油價持續下跌，勝利油目前跌至每桶40美元左右，油田面臨全面虧損，生產經營形勢十分嚴峻。在這種背景下，如何應對低油價和高成本之間的矛盾？如何優化資源，創新驅動，實現更有質量更有效益發展之路? 采油廠唯有走油公司發展之路，改造傳統生產管理流程和勞動力組織形式，加快生產專業化步伐，不斷提高勞動生產率和生產效率，才能適應新常態，實現可持續發展。

3、管理區自身發展、順應形勢的需要。采油管理某某區管理形式“小而全”，注汽、注聚、采油、注水、材料、維修、老年、房產、礦區綠化等多種業務共管，業務內容交叉，工作流程復雜，管理難度大。為此，只有通過油公司改革，完善運行機制，落實管理責任，優化投資項目，細化成本管理，全面提升油藏經營管理水平，努力實現經營高效益和資源利用最大化。

二、油公司管理模式的基本內涵

油公司管理模式，就是依托“四化”建設，將傳統工藝技術與信息化等技術高度融合，實現油井數據自動傳輸、遠程控制，生產現場實現可視化、智能化管理；圍繞注、采核心業務，重新整合生產業務和生產要素，壓扁管理層級，組建三室一中心和專業化班組，建立以生產指揮中心為中樞的生產運行系統，全面構建“中心管控、技術支撐、組室協同、班組聯動”的油公司運行機制。在此基礎上，堅持效益開發、精細生產管理，加強文化建設，不斷提高管理區精細化、科學化管理水平。

三、油公司管理模式的實施過程

（一）推進四化建設，促進生產經營提質提效

以“四化”建設為著力點，緊緊圍繞“質量和效益”這一主線，轉變管理職能，理順工作流程，細化工作標準，穩步推進專業化管理，進一步提升全員勞動生產率。

1、理順業務流程，推進專業化管理

按照 “管理扁平化、生產專業化、運營市場化、考核效益化” 的要求，管理區建立以生產指揮中心為核心的管理組織架構，實現管理區-專業化班組兩級管理。三室一中心及專業化班組組建到位后，我們開展了職能職責及與業務流程匯編工作。新增了《生產指揮中心生產決策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自動化設備儀表管理》等10余項工作業務流程，同時，對原業務流程進行了重新的梳理與調整，形成了涵蓋生產指揮、技術管理、黨群經營等共70項業務流程的《采油管理某某區業務流程匯編》，為專業化管理打下堅實基礎。

2、細化責任分工，指標層層分解落實

結合油田以利潤為中心的考核管理思路，我們堅持樹立 “低投入、創效益”的理念，扎實做好增產挖潛、降本增效工作。

一是加強重點成本管理，提高投入效益

作業費和電費占全區生產性可操作成本的86.9%，對全年生產經營成本控制極為重要。

作業費的優化管理：按照“目標管理到單元，成本控制到單井”的理念，一是抓源頭，方案設計優化層層把關；二是抓質量，施工過程“四不放過”；三是抓調整，確保作業井長期高效運行，構筑全過程作業質量管理網絡；四是抓預警，建立腐蝕偏磨井、多輪次井、低效井分析預警機制，堅持長效投入和專項治理力度，不斷提高作業效益。

2014年我們將重點加強作業井方案的效益預評估工作。一是根據全年作業費用預算情況、結合歷年各類作業方案的平均結算水平，將油水井維護、措施方案按照費用高低分為低成本、中等成本、高成本三級；二是根據全年產量結構情況和預增油目標，將單井維護、措施增油效果分為低產出、中等產出、高產出三類；三是針對具體作業方案，開展預評估工作，根據作業方案按照費用與預增油的不同組合，進行效益評估。

效益預評估圖板

①類區域：效益好，優先執行，單元主管審核。

②類區域：效益較好，可以執行，技術室主任審核。

③類區域：效益較差，慎重執行，分管領導審核。

④類區域：效益差，主要領導審核。

對于高投入、低產出的作業井，除井網完善等特殊需要外，一般不予執行。同時高投入井要著重加強作業開井后的后期管理工作，停井操作必須報分管領導審核，確保作業成功率。

采油用電優化管理：以質量效益為中心，提高系統效率，優化工況管理，扎實做好節能降耗工作。抓好四項基礎工作：平衡率調整、分類治理。

平衡率調整：提高抽油機平衡率是節能降耗的關鍵。為了使調平衡工作業務節點明確、管理措施到位，針對影響抽油機平衡的5個方面12個節點因素，實施了“六必測、五必調、一對比”。六必測：管柱、產出液、地層、地面因素變化大的必測、作業開井必測、周期性測試必測；五必調：含水、液量、溫度變化大必調、作業開井、參數變化必調；一對比：將電能法調平衡前后平衡情況、節能效果進行跟蹤對比。2014年，我們優選能耗比較高、日油小于1.5t/d的井進行平衡率調整，共調整37口井，年節電12.4萬kw.h。

分類治理：根據不同油藏類型，設計宏觀控制圖模板，根據控制圖中呈現的不同區域對油井進行分類治理，以達到節能增效、延長檢泵周期的目的。我們針對影響油井工況的因素進行全面分析，實施了“跟、挖、增、抓、勤”五字管理法，促使其向合理區進行轉換，以進一步提升油井的生產管理水平。

合理區：緊跟蹤。對于合理區油井，主要工作是密切跟蹤工況，維持設備安全平穩運行，使油井持續高效生產。2014年以來，合理區共實施調整沖次52井次，對應注水井調配128井次。

潛力區：深挖掘。該區域是挖潛增油的主要對象。2014年，潛力區共調整41井次，其中小泵改大泵18井次，上提泵掛12井次，上調沖次31井次。

供液不足區：增能量。2014年我們進行注采調整52井次，在保持產量不變的前提下，優化生產參數，調小參數，2014年該區域實施加深泵掛12井次；優化間開時間，結合用電“峰、平、谷”趨勢進行間開，2014年間開16口井，年節電10.8萬kw.h。對于出砂導致不供液井，實施檢換濾措施8井次。

斷脫漏失區：抓治理。及時采取措施將該區域油井及時轉向合理區。2014年，實施檢泵、查油管等措施33井次。實施防偏磨工藝50井次，下調沖次34井次，減輕了桿管的偏磨程度，有效的延長了檢泵周期。

待落實區：勤監測。每月開展一次計量調查，我們根據正常井、泵漏井、油管漏、氣油比大、回壓高、光桿緩下井、帶噴井、帶摻井、作業井、調參井等不同類型，進行定期標產，并根據標產數據加修正系數，保證了數據的準確性。經過資料的落實，待落實區油井由40口井下降為16口。

二是強化過程控制，明確責任落實

（1）明確職能組室和崗位的管理責任。管理區擬組建作業管理、采油用電和稠油熱采項目組三個成本運行項目組，制定項目組目標和考核指標，季度考核兌現,確保全年生產經營目標的完成。

（2）明確基層站管理執行責任。結合管理區對基層站的月度考核指標體系，一方面不斷進行補充完善，豐富單耗性管理指標的考核、排名；同時，根據采油廠下達的管理區整體預算，建立基層站年度目標考核體系，開展月度預警控制，以過程控制確保年度目標完成。

建立了基層站的月度指標排名考核辦法。注采站的主要職能是注采管理、井站三標等日常管理工作，排名考核的主要指標包括：產量完成率、開發注水完成率、QHSE問題率、油水井生產時率、平衡達標率、采油用電單耗、單井材料消耗等指標。

維修站的主要職能是做好注采維護維修工作，排名考核的主要指標包括：人均工時、服務滿意率、連帶油水井生產時率等指標。

3、加快機制建設，提高生產運行效率

建立、完善以生產指揮中心為中樞的生產運行系統，全面構建“中心管控、技術支撐、組室協同、班組聯動”的油公司運行機制。構建中心管控機制：生產指揮中心通過對油水井動態數據的實時監控和預警報警，及時發現問題，油水井管控崗分析判斷并制定方案，綜合運行崗組織實施，專業化班組執行落實，形成了多崗位協調運行的一體化管理流程，不斷提高生產運行效率；構建技術支撐機制：一方面，技術管理室接受生產指揮中心的指令，對生產過程中遇到的技術難題協助分析，對不合理的報警值重新設置，保證方案和措施的有效性和針對性；另一方面，通過對技術指標和生產狀況的綜合分析，主動找問題、挖潛力、提措施，并把工作計劃傳達到指揮中心組織實施，不斷優化油井生產狀況；構建組室協同機制：經營管理室根據生產指揮中心工作實際和管理指標，制定標準化工作流程和規范化考核制度，建立完善油公司體制下的配套業務流程和管理制度；加強生產調研分析，及時改進調整工作制度，為進一步理順生產指揮中心和專業化班組之間的工作協調提供可靠依據；構建班組聯動機制：一方面，專業化班組接受指揮中心的指令，準確有效地執行中心下達的工作任務，并將完成情況進行反饋；另一方面，在巡井巡線過程中發現的問題，及時上報指揮中心，堅決消除“盲點”和低效點，進一步提高生產運行質量和效率。

通過對生產流程的優化和生產過程的控制，實現了四個突破：

一是在采油時率上有所突破：逐漸摸索每口井壓力、溫度的設置閾值，提煉每口井功圖報警設置范圍，做到一井一策，使異常情況的發現更加及時、準確，采油時率從96.3%提升至97.5%。

二是在節能降耗上有所突破：首先，充分利用有功功率曲線，實時監控油井平衡率，大力開展功率法調平衡工作。其次，篩選供液不足、泵效低的油井，優化油井工作制度，摸索間開規律，在不影響產液量的情況下，深挖節能降耗的潛力，2014年，間開和平衡調整共節電23.2萬kw.h。

三是在精細注水上有所突破：充分利用生產指揮平臺，對每口注水井注入情況進行實時監控，針對偏離配注的注水井進行實時調控，做到平穩注水、精細注水，注水井配注符合率有99.5%提高到100%。

四是在摻水管理上有所突破：利用摻水井井口回壓實時監控、遠程摻水調整功能，建立回壓和摻水的聯動機制，按照回壓最低、摻水量最小原則“按需摻水”，2014年稠油井單井平均回壓下降0.09Mpa。