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哈密基于“四化”建設(shè)的油公司管理模式的構(gòu)建與實(shí)施

作者:小編 瀏覽量:8388 時間:2024-03-06 00:00:00

信息摘要:

基于“四化”建設(shè)的油公司管理模式的構(gòu)建與實(shí)施,某某采油廠采油管理某某區(qū)管理著某某油田中一區(qū)Ng3-4、Ng5-6、中一區(qū)Ng5稠油等8套開發(fā)管理單元上的30座計量站,29座配水間和630余口油水井,擔(dān)負(fù)著28.9×104t的原油生產(chǎn)任務(wù)。地質(zhì)開發(fā)上,中一區(qū)各油藏單元已進(jìn)入...

某某采油廠采油管理某某區(qū)管理著某某油田中一區(qū)Ng3-4、Ng5-6、中一區(qū)Ng5稠油等8套開發(fā)管理單元上的30座計量站,29座配水間和630余口油水井,擔(dān)負(fù)著28.9×104t的原油生產(chǎn)任務(wù)。地質(zhì)開發(fā)上,中一區(qū)各油藏單元已進(jìn)入特高含水深度開發(fā)階段,深層次矛盾和問題日益凸顯;安全環(huán)保上,管理區(qū)所轄油區(qū)地處居民區(qū)、神仙溝水域、魚蝦池、公路等敏感區(qū)域,監(jiān)控難度大;用工結(jié)構(gòu)上,職工年齡偏大(平均年齡44.5歲),用工形式多樣,技術(shù)人員短缺,思想矛盾突出,管理難度大;組織形式上,油田四級管理過程中,存在工作信息衰減度大,基層執(zhí)行力差,流程繁冗復(fù)雜,各類矛盾突出。
2014年,采油管理某某區(qū)以“四化”建設(shè)為依托,重新整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)要素,壓扁管理層級,建立以生產(chǎn)指揮中心為管理區(qū)原油生產(chǎn)運(yùn)行核心的管理模式;開展油公司體制下生產(chǎn)管理模式的探索和配套業(yè)務(wù)流程、管理制度的構(gòu)建,積極探索油公司發(fā)展之路,全力提升老油田整體發(fā)展質(zhì)量和效益。

一、油公司管理模式提出的背景

1、油田深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。十八屆三中全會的一系列改革措施使得企業(yè)的生存發(fā)展越來越取決于市場競爭能力。集團(tuán)公司做實(shí)事業(yè)部和專業(yè)公司,對我們的經(jīng)營管理模式、組織運(yùn)行方式、勞動生產(chǎn)效率提出了新的更高要求。與迅猛的市場化趨勢和發(fā)展要求比,油田的組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)不合理的問題日漸凸顯,層次多效率低、勞動生產(chǎn)率不高仍是主要制約因素,工作量增長與用工管控的矛盾也十分突出。面對新的改革發(fā)展任務(wù),走“油公司”高效發(fā)展之路,實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展,成為油田自身發(fā)展的必然選擇。

2、采油廠改造升級、提升效益的需要。去年下半年以來,國際油價持續(xù)下跌,勝利油目前跌至每桶40美元左右,油田面臨全面虧損,生產(chǎn)經(jīng)營形勢十分嚴(yán)峻。在這種背景下,如何應(yīng)對低油價和高成本之間的矛盾?如何優(yōu)化資源,創(chuàng)新驅(qū)動,實(shí)現(xiàn)更有質(zhì)量更有效益發(fā)展之路? 采油廠唯有走油公司發(fā)展之路,改造傳統(tǒng)生產(chǎn)管理流程和勞動力組織形式,加快生產(chǎn)專業(yè)化步伐,不斷提高勞動生產(chǎn)率和生產(chǎn)效率,才能適應(yīng)新常態(tài),實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
3、管理區(qū)自身發(fā)展、順應(yīng)形勢的需要。采油管理某某區(qū)管理形式“小而全”,注汽、注聚、采油、注水、材料、維修、老年、房產(chǎn)、礦區(qū)綠化等多種業(yè)務(wù)共管,業(yè)務(wù)內(nèi)容交叉,工作流程復(fù)雜,管理難度大。為此,只有通過油公司改革,完善運(yùn)行機(jī)制,落實(shí)管理責(zé)任,優(yōu)化投資項(xiàng)目,細(xì)化成本管理,全面提升油藏經(jīng)營管理水平,努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營高效益和資源利用最大化。

二、油公司管理模式的基本內(nèi)涵

油公司管理模式,就是依托“四化”建設(shè),將傳統(tǒng)工藝技術(shù)與信息化等技術(shù)高度融合,實(shí)現(xiàn)油井?dāng)?shù)據(jù)自動傳輸、遠(yuǎn)程控制,生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)現(xiàn)可視化、智能化管理;圍繞注、采核心業(yè)務(wù),重新整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)要素,壓扁管理層級,組建三室一中心和專業(yè)化班組,建立以生產(chǎn)指揮中心為中樞的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng),全面構(gòu)建“中心管控、技術(shù)支撐、組室協(xié)同、班組聯(lián)動”的油公司運(yùn)行機(jī)制。在此基礎(chǔ)上,堅持效益開發(fā)、精細(xì)生產(chǎn)管理,加強(qiáng)文化建設(shè),不斷提高管理區(qū)精細(xì)化、科學(xué)化管理水平。

三、油公司管理模式的實(shí)施過

(一)推進(jìn)四化建設(shè),促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營提質(zhì)提效

以“四化”建設(shè)為著力點(diǎn),緊緊圍繞“質(zhì)量和效益”這一主線,轉(zhuǎn)變管理職能,理順工作流程,細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn),穩(wěn)步推進(jìn)專業(yè)化管理,進(jìn)一步提升全員勞動生產(chǎn)率。

1、理順業(yè)務(wù)流程,推進(jìn)專業(yè)化管理

按照 “管理扁平化、生產(chǎn)專業(yè)化、運(yùn)營市場化、考核效益化” 的要求,管理區(qū)建立以生產(chǎn)指揮中心為核心的管理組織架構(gòu),實(shí)現(xiàn)管理區(qū)-專業(yè)化班組兩級管理。三室一中心及專業(yè)化班組組建到位后,我們開展了職能職責(zé)及與業(yè)務(wù)流程匯編工作。新增了《生產(chǎn)指揮中心生產(chǎn)決策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自動化設(shè)備儀表管理》等10余項(xiàng)工作業(yè)務(wù)流程,同時,對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新的梳理與調(diào)整,形成了涵蓋生產(chǎn)指揮、技術(shù)管理、黨群經(jīng)營等共70項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的《采油管理某某區(qū)業(yè)務(wù)流程匯編》,為專業(yè)化管理打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

2、細(xì)化責(zé)任分工,指標(biāo)層層分解落實(shí)

結(jié)合油田以利潤為中心的考核管理思路,我們堅持樹立 “低投入、創(chuàng)效益”的理念,扎實(shí)做好增產(chǎn)挖潛、降本增效工作。

一是加強(qiáng)重點(diǎn)成本管理,提高投入效益

作業(yè)費(fèi)和電費(fèi)占全區(qū)生產(chǎn)性可操作成本的86.9%,對全年生產(chǎn)經(jīng)營成本控制極為重要。

作業(yè)費(fèi)的優(yōu)化管理:按照“目標(biāo)管理到單元,成本控制到單井”的理念,一是抓源頭,方案設(shè)計優(yōu)化層層把關(guān);二是抓質(zhì)量,施工過程“四不放過”;三是抓調(diào)整,確保作業(yè)井長期高效運(yùn)行,構(gòu)筑全過程作業(yè)質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò);四是抓預(yù)警,建立腐蝕偏磨井、多輪次井、低效井分析預(yù)警機(jī)制,堅持長效投入和專項(xiàng)治理力度,不斷提高作業(yè)效益。

2014年我們將重點(diǎn)加強(qiáng)作業(yè)井方案的效益預(yù)評估工作。一是根據(jù)全年作業(yè)費(fèi)用預(yù)算情況、結(jié)合歷年各類作業(yè)方案的平均結(jié)算水平,將油水井維護(hù)、措施方案按照費(fèi)用高低分為低成本、中等成本、高成本三級;二是根據(jù)全年產(chǎn)量結(jié)構(gòu)情況和預(yù)增油目標(biāo),將單井維護(hù)、措施增油效果分為低產(chǎn)出、中等產(chǎn)出、高產(chǎn)出三類;三是針對具體作業(yè)方案,開展預(yù)評估工作,根據(jù)作業(yè)方案按照費(fèi)用與預(yù)增油的不同組合,進(jìn)行效益評估。

效益預(yù)評估圖板

類別

低投入

中等投入

高投入

低產(chǎn)出

中等產(chǎn)出

高產(chǎn)出

?

①類區(qū)域:效益好,優(yōu)先執(zhí)行,單元主管審核。

②類區(qū)域:效益較好,可以執(zhí)行,技術(shù)室主任審核。

③類區(qū)域:效益較差,慎重執(zhí)行,分管領(lǐng)導(dǎo)審核。

④類區(qū)域:效益差,主要領(lǐng)導(dǎo)審核。

對于高投入、低產(chǎn)出的作業(yè)井,除井網(wǎng)完善等特殊需要外,一般不予執(zhí)行。同時高投入井要著重加強(qiáng)作業(yè)開井后的后期管理工作,停井操作必須報分管領(lǐng)導(dǎo)審核,確保作業(yè)成功率。

采油用電優(yōu)化管理:以質(zhì)量效益為中心,提高系統(tǒng)效率,優(yōu)化工況管理,扎實(shí)做好節(jié)能降耗工作。抓好四項(xiàng)基礎(chǔ)工作:平衡率調(diào)整、分類治理。

平衡率調(diào)整:提高抽油機(jī)平衡率是節(jié)能降耗的關(guān)鍵。為了使調(diào)平衡工作業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)明確、管理措施到位,針對影響抽油機(jī)平衡的5個方面12個節(jié)點(diǎn)因素,實(shí)施了“六必測、五必調(diào)、一對比”。六必測:管柱、產(chǎn)出液、地層、地面因素變化大的必測、作業(yè)開井必測、周期性測試必測;五必調(diào):含水、液量、溫度變化大必調(diào)、作業(yè)開井、參數(shù)變化必調(diào);一對比:將電能法調(diào)平衡前后平衡情況、節(jié)能效果進(jìn)行跟蹤對比。2014年,我們優(yōu)選能耗比較高、日油小于1.5t/d的井進(jìn)行平衡率調(diào)整,共調(diào)整37口井,年節(jié)電12.4萬kw.h。

分類治理:根據(jù)不同油藏類型,設(shè)計宏觀控制圖模板,根據(jù)控制圖中呈現(xiàn)的不同區(qū)域?qū)τ途M(jìn)行分類治理,以達(dá)到節(jié)能增效、延長檢泵周期的目的。我們針對影響油井工況的因素進(jìn)行全面分析,實(shí)施了“跟、挖、增、抓、勤”五字管理法,促使其向合理區(qū)進(jìn)行轉(zhuǎn)換,以進(jìn)一步提升油井的生產(chǎn)管理水平。

合理區(qū):緊跟蹤。對于合理區(qū)油井,主要工作是密切跟蹤工況,維持設(shè)備安全平穩(wěn)運(yùn)行,使油井持續(xù)高效生產(chǎn)。2014年以來,合理區(qū)共實(shí)施調(diào)整沖次52井次,對應(yīng)注水井調(diào)配128井次。

潛力區(qū):深挖掘。該區(qū)域是挖潛增油的主要對象。2014年,潛力區(qū)共調(diào)整41井次,其中小泵改大泵18井次,上提泵掛12井次,上調(diào)沖次31井次。

供液不足區(qū):增能量。2014年我們進(jìn)行注采調(diào)整52井次,在保持產(chǎn)量不變的前提下,優(yōu)化生產(chǎn)參數(shù),調(diào)小參數(shù),2014年該區(qū)域?qū)嵤┘由畋脪?2井次;優(yōu)化間開時間,結(jié)合用電“峰、平、谷”趨勢進(jìn)行間開,2014年間開16口井,年節(jié)電10.8萬kw.h。對于出砂導(dǎo)致不供液井,實(shí)施檢換濾措施8井次。

斷脫漏失區(qū):抓治理。及時采取措施將該區(qū)域油井及時轉(zhuǎn)向合理區(qū)。2014年,實(shí)施檢泵、查油管等措施33井次。實(shí)施防偏磨工藝50井次,下調(diào)沖次34井次,減輕了桿管的偏磨程度,有效的延長了檢泵周期。

待落實(shí)區(qū):勤監(jiān)測。每月開展一次計量調(diào)查,我們根據(jù)正常井、泵漏井、油管漏、氣油比大、回壓高、光桿緩下井、帶噴井、帶摻井、作業(yè)井、調(diào)參井等不同類型,進(jìn)行定期標(biāo)產(chǎn),并根據(jù)標(biāo)產(chǎn)數(shù)據(jù)加修正系數(shù),保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。經(jīng)過資料的落實(shí),待落實(shí)區(qū)油井由40口井下降為16口。

二是強(qiáng)化過程控制,明確責(zé)任落實(shí)

(1)明確職能組室和崗位的管理責(zé)任。管理區(qū)擬組建作業(yè)管理、采油用電和稠油熱采項(xiàng)目組三個成本運(yùn)行項(xiàng)目組,制定項(xiàng)目組目標(biāo)和考核指標(biāo),季度考核兌現(xiàn),確保全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。

(2)明確基層站管理執(zhí)行責(zé)任。結(jié)合管理區(qū)對基層站的月度考核指標(biāo)體系,一方面不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善,豐富單耗性管理指標(biāo)的考核、排名;同時,根據(jù)采油廠下達(dá)的管理區(qū)整體預(yù)算,建立基層站年度目標(biāo)考核體系,開展月度預(yù)警控制,以過程控制確保年度目標(biāo)完成。

建立了基層站的月度指標(biāo)排名考核辦法。注采站的主要職能是注采管理、井站三標(biāo)等日常管理工作,排名考核的主要指標(biāo)包括:產(chǎn)量完成率、開發(fā)注水完成率、QHSE問題率、油水井生產(chǎn)時率、平衡達(dá)標(biāo)率、采油用電單耗、單井材料消耗等指標(biāo)。

維修站的主要職能是做好注采維護(hù)維修工作,排名考核的主要指標(biāo)包括:人均工時、服務(wù)滿意率、連帶油水井生產(chǎn)時率等指標(biāo)。

3、加快機(jī)制建設(shè),提高生產(chǎn)運(yùn)行效率

建立、完善以生產(chǎn)指揮中心為中樞的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng),全面構(gòu)建“中心管控、技術(shù)支撐、組室協(xié)同、班組聯(lián)動”的油公司運(yùn)行機(jī)制。構(gòu)建中心管控機(jī)制:生產(chǎn)指揮中心通過對油水井動態(tài)數(shù)據(jù)的實(shí)時監(jiān)控和預(yù)警報警,及時發(fā)現(xiàn)問題,油水井管控崗分析判斷并制定方案,綜合運(yùn)行崗組織實(shí)施,專業(yè)化班組執(zhí)行落實(shí),形成了多崗位協(xié)調(diào)運(yùn)行的一體化管理流程,不斷提高生產(chǎn)運(yùn)行效率;構(gòu)建技術(shù)支撐機(jī)制:一方面,技術(shù)管理室接受生產(chǎn)指揮中心的指令,對生產(chǎn)過程中遇到的技術(shù)難題協(xié)助分析,對不合理的報警值重新設(shè)置,保證方案和措施的有效性和針對性;另一方面,通過對技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)狀況的綜合分析,主動找問題、挖潛力、提措施,并把工作計劃傳達(dá)到指揮中心組織實(shí)施,不斷優(yōu)化油井生產(chǎn)狀況;構(gòu)建組室協(xié)同機(jī)制:經(jīng)營管理室根據(jù)生產(chǎn)指揮中心工作實(shí)際和管理指標(biāo),制定標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和規(guī)范化考核制度,建立完善油公司體制下的配套業(yè)務(wù)流程和管理制度;加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)研分析,及時改進(jìn)調(diào)整工作制度,為進(jìn)一步理順生產(chǎn)指揮中心和專業(yè)化班組之間的工作協(xié)調(diào)提供可靠依據(jù);構(gòu)建班組聯(lián)動機(jī)制:一方面,專業(yè)化班組接受指揮中心的指令,準(zhǔn)確有效地執(zhí)行中心下達(dá)的工作任務(wù),并將完成情況進(jìn)行反饋;另一方面,在巡井巡線過程中發(fā)現(xiàn)的問題,及時上報指揮中心,堅決消除“盲點(diǎn)”和低效點(diǎn),進(jìn)一步提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量和效率。

通過對生產(chǎn)流程的優(yōu)化和生產(chǎn)過程的控制,實(shí)現(xiàn)了四個突破:

一是在采油時率上有所突破:逐漸摸索每口井壓力、溫度的設(shè)置閾值,提煉每口井功圖報警設(shè)置范圍,做到一井一策,使異常情況的發(fā)現(xiàn)更加及時、準(zhǔn)確,采油時率從96.3%提升至97.5%。

二是在節(jié)能降耗上有所突破:首先,充分利用有功功率曲線,實(shí)時監(jiān)控油井平衡率,大力開展功率法調(diào)平衡工作。其次,篩選供液不足、泵效低的油井,優(yōu)化油井工作制度,摸索間開規(guī)律,在不影響產(chǎn)液量的情況下,深挖節(jié)能降耗的潛力,2014年,間開和平衡調(diào)整共節(jié)電23.2萬kw.h。

三是在精細(xì)注水上有所突破:充分利用生產(chǎn)指揮平臺,對每口注水井注入情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控,針對偏離配注的注水井進(jìn)行實(shí)時調(diào)控,做到平穩(wěn)注水、精細(xì)注水,注水井配注符合率有99.5%提高到100%。

四是在摻水管理上有所突破:利用摻水井井口回壓實(shí)時監(jiān)控、遠(yuǎn)程摻水調(diào)整功能,建立回壓和摻水的聯(lián)動機(jī)制,按照回壓最低、摻水量最小原則“按需摻水”,2014年稠油井單井平均回壓下降0.09Mpa。

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