石油行業的產業鏈長，生產、運輸、銷售、服務過程中多與易燃易爆品打交道，安全事故風險和環境風險大，這決定了石油企業必須將安全、環保作為企業持續發展的基礎。多年來，中國石油企業從上到下重視安全、強調安全，普遍推行企業安全生產管理，做了大量的工作，也收到了顯著成效，但是安全與環保問題仍然是影響中國石油企業發展的重要因素。會沒少開，要求沒少提，制度沒少訂，錢沒少花，典型沒少抓，技術一直在改進，但成效并不令人滿意，甚至在先進單位也出現了重大安全和環境問題。如何使安全生產處于全過程受控狀態，形成了企業安全生產管理的長效機制，成為確保中國石油企業持續健康發展必須解決的問題，事關我國石油工業和全社會的和諧與發展。
　　一、安全生產細節管理失控的原因
　　安全生產是企業的一種運行狀態，企業能否安全運行受內外部多種因素的影響。雖然企業安全生產管理是有規律可循的，但由于影響企業安全生產管理的因素涉及企業與社會管理的各個方面，這些因素又是不斷變化的，因此，可以說，安全是企業與社會綜合管理的結果，是一個永續的系統工程。
　　從社會層面看，由于我國石油工業處于轉軌時期，法律法規與企業監管的缺失是重大事故頻發的重要環境因素。業內人士反映多次，我國石油作業隊伍到國外施工，在東道國近乎苛刻的環保安全要求和法律限制下，極少發生事故。
　　從企業層面看，一些生產事故，特別是一些重大事故都是因細節管理失控而發生，而且同類事故屢屢發生。慘痛的事實說明，細節管理的缺失與失控，是事故頻發的主要原因。那么造成細節失控的原因又有哪些呢？
　　1、企業戰略不科學、不完備、有重大缺陷
　　一個不科學、不完備、有重大缺陷的企業戰略，必然出現頻多的細節失控而導致重大損失甚至全局的失敗。比如，沒有科學依據，沒有任何戰略舉措，只靠簡單的行政命令來壓低成本，必然導致減少安全設施，降低hse投入，靠延長勞動時間來降低人工成本。這樣做的結果必然是導致事故頻發。
　　2、機構臃腫，效率低下
　　一個不適應市場經濟要求，機構臃腫、管理鏈過長、流程不暢、人浮于事的企業，一個不能迅速解決問題而是不斷制造矛盾的企業安全生產管理結構，必然不能全面有效地掌控細節，及時有效地解決問題。
　　3、技術與操作標準落后
　　技術與操作標準落后，不能跟蹤新技術、新工藝、新發展，并針對生產中出現的新情況不斷研究改進技術與操作標準，這樣的管理體系與機制，在遇到問題時就會無章可循，束手無策，造成同類事故頻頻發生。
　　4、制度的制定與執行不力
　　在石油企業中，相當普遍的現象是，制度種類越訂越多，本子越來越厚，離現場實際操作卻越來越遠。制定制度時缺乏科學的論證和現場聽證；在執行制度過程中又缺乏跟蹤監督和考核；制度執行后缺乏全面評估，對哪些制度好，哪些制度不適用，不能進行分辨。制度繁瑣執行難，制度與執行兩層皮，導致制度搶劫了應有的作用。hse貫標重文本輕現場，重認證輕執行，因此，發生重大安全事故的多是通過企業安全生產管理認證的單位，有的還是先進單位，就不足為怪了。這些教訓告訴我們，制定不執行的制度等于放棄了對企業運營細節的管理與控制。
　　5、企業整體管理與思維方式的偏差
　　企業整體管理方式和思維方式的任何偏差，都會導致細節失控，進而導致全局的損失與失敗。
　　（1）重對外發展，輕內部管理
　　轉軌時期的企業牌問題與矛盾多發期，這個時期的企業安全生產管理具有非常大的特殊性和復雜性，加強企業安全生產管理的研究與創新，解決各種突出的矛盾和問題，是企業生存和發展的必然要求。片面注重對外發展，忽視企業內部管理與改進，必然忽略細節的管理與控制，造成矛盾叢生，顧此失彼，殃及發展基礎。
　　（2）重上層管理機構的高速與加強，輕基層建設與現場管理
　　上層的主要精力沒有放在基層與現場，不了解基層，所制定的制度、政策脫離基層現場實際；大量人才積聚在上層部門，而基層人員素質偏低，誤操作經常發生，不能解決現場發生的問題，導致問題長期無人過問、得不到解決，大量的細節問題一旦爆發就會釀成大禍。
　　（3）重表面化的形象管理，輕隱形化的重要生產環節管理
　　有的企業嚴格要求員工在廠區內走路排隊，卻忽略了生產過程中由于超高溫而引發重大事故隱患的技術處理與操作規范的研究與實施，從而釀成事故。企業安全生產管理存在“抓點不抓面”和“管后不管前”的善。現場的日常安全管理，主要靠安全員、安全科和上級領導監督檢查現場巡視；以扣獎金等處罰手段管理安全，缺乏較實際的安全訓練和安全教育；即使進行安全教育也多停留在傳達上級領導講話、講安全工作重要性的層面，缺乏具體的有針對性和可操作性的內容。
　　6、細節管理控制缺乏技術與能力支撐
　　精細化管理只是停留在會議上、領導的講話中或個別企業的初步實踐中，尚沒有取得普遍的實質性的推進；計算機的使用大多還僅限于辦公自動化和一般的信息傳輸，尚沒有普遍應用于對企業運營過程中的人流、物流、資金流、信息流、業務流的適時有效監控及運行狀態優化調整上；設備管理落后，基本上還處于傳統的預防維修階段，有的甚至靠經驗進行管理，不壞不修。實踐證明防是防不住的，崗位人員不懂設備的基本知識，就會造成設備故障不能及時排除而頻繁出現事故。
　　7、沒有做到“以人為本”
　　企業改制強調了資本，忽略了人本，造成員工主人翁責任感淡薄；企業缺乏鼓勵發現問題、研究問題、解決問題的機制與氛圍，員工缺乏主動發現問題、研究問題、解決問題的創新精神，怕負責任，怕擔風險，更不愿去冒險；企業安全生產管理的內容大都為如何管人、如何追究責任、如何處罰人，而缺乏研究保護人的內容。
　　二、對加強細節管理與控制的幾點建議
　　細節在哪里？細節誰來管？細節怎么管？這是細節管理與控制必須回答的問題。細節存在于企業運營的全過程，細節管理與控制涉及全體員工，必須由所有員工參與管理與控制，并重點把握以下幾個方面：
　　1、注重科學的企業戰略管理
　　應把結合企業實際推行精細化管理，提高細節管理與控制水平作為企業重大戰備，打造企業整體化管理優勢和持續發展的基礎，形成持久的國際競爭力。美國ge公司ceo韋爾奇動員公司上下全力以赴，利用5年時間推行六西格瑪管理，將所有的最佳員工都列入了六西格瑪計劃之中，培訓了五大批六西格瑪管理骨干----黑帶、綠帶人員，創造了全員每百萬次操作只有3.4次差錯的記錄。這種精細化管理，使ge的行業領先地位經久不衰。我國一些優秀企業彩精細化的六西格瑪管理也收到非常顯著的效果。實踐證明，建立科學的企業安全生產管理與評價體系，確保企業戰略決策的科學性、嚴肅性、可執行性，才能確保企業戰略決策的有效貫徹實施。
　　2、注重企業再造
　　為適應激烈的國際市場競爭與企業國際化經營的要求，應整體設計、穩步實施，實行企業結構重組、流程再造，重建企業安全生產管理體系，重塑企業的運行機制。再造的原則是，提高效率，整體優化，相互直轄市，有效制衡，保證發展。要優化結構，提高專業的集中度與不同專業的協同度；要減少層級，去年阻礙效率提高的中間層，縮短管理鏈，企業安全生產管理重心下移，加強基層與現場管理，把問題解決在現場；要按照“五不”要求構建權責體系，即，不含糊----只有一種解釋，不空缺----事事有人干，不矛盾----崗位之間要協調，不重疊----要專崗專有，不虛置----要量化考核，保證整體效率與協調；要打破行政部門與層級的障礙，實行以項目為目標的橫向網絡組織，建立工序服從、專業搭接制的新的企業安全生產管理模式；要簡化制度，著力建立以經濟利益與精神文化相結合的雙驅動激勵與制約機制，用機制約束人、激勵人，建立上下級、止道工序與下道工序、橫向合作方之間的全方位的制衡約束機制，增強人的主動性，變要我干、要我不干為我不可能不干；要建立適時糾錯與體系自我完善機制，對錯誤與偏差做到不間斷的適時發現、、糾正、完善，保證企業全面、持續、可靠、有效地支行重組方案的制定實施，要平衡高效，采用新機制，減少阻力，消除對立，提高成功可靠性。
　　3、注重先進技術的引進、應用與創新
　　面對新的發展形勢，在企業安全生產管理中繼續采取傳統的人盯人的管控方式已經不可能了，而采用并創新先進技術是大型跨國公司健康發展的必然要求。要不斷改進和更新企業的裝備，提升效能和智能程度，使裝備在提高效能的同時更便于掌控。掌握現代信息技術，推進企業信息化、數字化，實現全面、全過程的數據信息采集、傳輸，并運用信息技術監控企業的運營，優化企業的運行狀態，以保證企業運行過程安全可靠，運行細節全程、全面受控。要不斷研究和改進技術、操作標準以及監督實施的體系與機制，提供科學管控生產過程的可靠依據。
　　4、注重基層與現場管理
　　所有事故災害均發生在現場，傳統的經驗式管理，已不能適應發展的需要。靠制度管人、人管人，簡單的監督檢查嚴格的處罰已無法解決安全生產問題。我們認為，解決安全生產問題的根本是對現場管理方式進行徹底的綜合治理。
　　（1）加強設備管理
　　設備管理薄弱是事故發生的重要因素。現在全國許多企業都在推行設備點檢定修“預知維修”五層防護體制，這種制度是現代設備管理最有效的防止設備事故的方法。只有進行制度創新，才能適應設備現代化水平提高的客觀要求。實踐證明，石油系統傳統的預防維修制度，在目前情況下已經很難預防事故的發生。
　　（2）強化現場的日常安全管理工作
　　“安全第一”不能只是口號，要有實際的、具體的日常安全管理的內容和方法。國外先進企業較少發生事故，關鍵是它們有一套先進有效的日常安全管理辦法。
　　1）危機預知訓練。通過不斷的訓練，提高作業人員的安全，天天進行、件件進行、層層進行危險預知活動，真正將安全工作放在生產活動的首位。
　　2）安全確認制度。國外先進企業沒有那么多繁瑣的規章制度，但崗位工人作業前要填寫“安全確認書”，所有需要注意的問題都體現在“確認書”中，一項一項地確認。這種做法具體而實際。
　　3）安全診斷活動。安全工作要定量管理，企業和作業區要科學地分析和掌握事故發生的原因，才能有效地防止事故災害的再次發生。例如：國外某企業，分析得出本企業事故發生的原因有5個方面共56項因素。該企業根據每項原因可能發生的范圍，集中在“設備故障”、“作業問題”、“作業行為”三個方面，并將故障現象分成a（5點）、b（3點）、c（1點）等不同的重要程度點，選出100個點進行有針對性的診斷，統計分析指摘點、指摘度，劃出推移圖，實現了有針對性地按故障點進行定量管理。
　　4）安全委員會。國外企業的安全委員會設在作業區，實行全員安全管理，每月開一次企業安全生產管理委員會，設定管理重點和目標，現場全體員工每人輪流擔任安全巡視員，天天在現場活動，月月有安全管理重點和活動要點，不斷總結提高，尋找薄弱環節，改進管理方法，提出新的企業安全生產管理目標。
　　我們應借鑒國外的成功經驗，強化現場的日常安全管理方法，普遍開展并不斷進行危險預知活動訓練，把提高全員的安全意識，變為實際可操作的行動，而不是停留在空洞的口號上。
　　（3）必須實現“以人為本”
　　企業安全生產管理的目的不是處罰人而是保護人，保護人的生命，保護人的工作積極性，激勵人的阜新精神。要從保護人的角度，深入研究安全工作的具體做法，而不能以追究責任為目的進行企業安全生產管理。
　　“以人為本”必須須知到以下幾點：
　　1）沒有資格的人不能上崗。強化培訓、推行職務資格雙軌制，先取得資格才能上崗。
　　2）領導要從監工變為教練。不是單純檢查處罰部下，而是保護培訓部下，要保護干工作的人的積極性。
　　3）堅決消滅重復事故的發生。出了事故要下決心組織技術人員與現場人員廣泛開展改革阜創新活動，尊重、相信和承認人的價值和創新成果。
　　4）“部下是上級的一面鏡子，部下不好就是領導無能”，出了問題領導首先要承擔責任，人的素質不高可以通過培訓提高，可以換人，選人不準要追究領導責任。
　　（4）徹底改革現行的組織體制
　　管理重心下移，取消龐大的蹭管理層，強化現場管理，破除分工負責的職能管理制度；要積極進行現場綜合管理，將現有人才往下放；讓有才華的人到基層去，實現技術與管理結合、理論與實踐結合，將現場經驗型管理轉為智能型管理，提升第一線管理者的水平，權力委讓給第一線管理者。
　　（5）強化激勵機制和約束機制
　　現在許多制度制定的目的不是保護人而往往是為了給領導開脫責任，面面俱到的制度制定“一大本”出了事故卻沒有執行制度。這種專靠制度管人是不公平的，應強化激勵機制、約束機制和以機制替代繁瑣的規章制度。
　　（6）區分現有規章制度的性質
　　凡是原理決定的制度，應由技術部門制定并嚴格監督執行；凡是原則決定的制度，應由現場編制，并結合實際不斷個性，不能由不了解現場的人編制。
　　我們認為，推進企業深層次改革，綜合治理現場管理，應全面推行“作業長制”、“標準化作業”“設備點檢定修”、“計劃值”以及“自主管理”五項制度配套的現代企業現場管理方法。實行以作業長（第一線管理者）為中心、以設備點檢為重點、以標準化作業為準繩、以計劃值為目標、以自主管理為基礎的現代企業現場管理模式，既是細節管理與控制的可靠方式，又是實現企業安全生產管理的治本措施。
　　5、注重優秀傳統經驗的發展與創新
　　創新從來都是以前人所取得的成果為基礎的，現代企業管理也不例外。中國石油人一方面應不斷總結在實踐中取得的很多新鮮的現代石油企業管理經驗，另一方面，應吸收、借鑒我國幾代石油人創造的優秀管理經驗，結合當代我國石油企業的實際，不斷發展創新。這對于探索創建我國現代石油企業管理體系十分重要。
　　此外，培育和提升企業的執行力，建立優秀的企業文化，選拔高素質、有能力、有強烈事業心和責任感的企業領導人和各級管理者，對于企業運營細節管理與控制也非常重要。
　　中國石油企業頻發的重大事故，造成很大的負面影響，這迫使人們痛定思痛，深入反思，吸收和借鑒先進的思想、經驗和理論，從根本上解決長期積淀的問題與矛盾。我們想念，以建立企業安全生產管理長效機制為突破口，加強安全細節管理，搶劫管理整體化升級，將為中國石油企業在未來取得更加持久、更大的發展奠定堅實基礎。
　　從采購管理到質量管理，從現場管理到倉儲管理，從戰略管理到生產成本管理，生產總監都應該跟得上時代的步伐，唯有與時代共進，甚至引領時代，才是我們永久保持優勢的根本。為此清華北京院領導力融合世界先進企業的生產管理體系以及我國企業生產管理現狀，特設“生產總監領導力再造高級研修班”培訓項目，通過生產運作、財務、項目管理、戰略四個專題的學習，培養一批不折不扣的生產管理中堅力量。
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