1.正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。績(jī)效管理并不簡(jiǎn)單等同于績(jī)效考核，石油企業(yè)管理者必須改變績(jī)效管理的管理方式與工作方法。同時(shí)，還需要通過(guò)大量培訓(xùn)來(lái)樹(shù)立新理念與新方法。另外，要建立企業(yè)管理者與員工之間的績(jī)效合作伙伴管理，營(yíng)造有利于績(jī)效良性循環(huán)的管理環(huán)境，促使管理人員對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行負(fù)責(zé)，從而做好客觀公正、定量與定性結(jié)合的績(jī)效考核工作。

2.組織培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化員工的績(jī)效理念。要建立與落實(shí)績(jī)效管理體系，其基礎(chǔ)就是使得員工們?cè)谒枷肷蠈?duì)績(jī)效管理給予足夠的重視。企業(yè)要根據(jù)不同層次的人員來(lái)組織對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。對(duì)管理層人員進(jìn)行培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括績(jī)效管理理論、績(jī)效考核以及溝通反饋技巧等。企業(yè)的操作服務(wù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容則應(yīng)該是績(jī)效考核管理方法，在學(xué)習(xí)與溝通的過(guò)程中向員工們傳達(dá)科學(xué)合理的績(jī)效觀念，即績(jī)效優(yōu)先。

3.對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行改革。石油企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身整體目標(biāo)來(lái)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)體系，并且對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行深度分解，實(shí)現(xiàn)結(jié)果管理與過(guò)程管理之間的轉(zhuǎn)化，避免員工工作的盲目性，有利于對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督與控制，從而確保其執(zhí)行效果達(dá)到相關(guān)要求。

4.建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。做好績(jī)效管理工作，還需要將上面所述指標(biāo)體系與合理的績(jī)效評(píng)估體系相結(jié)合，根據(jù)預(yù)先制定的績(jī)效計(jì)劃對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估、分析與改進(jìn)。

5.建立健全完善的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。在進(jìn)行績(jī)效考核之后，應(yīng)該對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行反饋，確保其業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，尋找有效途徑來(lái)進(jìn)一步改善績(jī)效管理計(jì)劃。同時(shí)，要拓寬員工的成長(zhǎng)與發(fā)展通道，充分發(fā)揮完善的薪酬機(jī)制的激勵(lì)作用，并且完善三支人才隊(duì)伍建設(shè)工作，以結(jié)果為導(dǎo)向，形成有效拉力來(lái)引導(dǎo)員工的個(gè)人行為。

6.加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通。在績(jī)效管理過(guò)程中，缺乏溝通容易導(dǎo)致員工對(duì)管理者決策的誤解，從而引起他們對(duì)績(jī)效工作的不滿(mǎn)，也無(wú)法信任人事部門(mén)做出的決定。企業(yè)在做好績(jī)效管理的相關(guān)工作時(shí)，還應(yīng)該注重其工作透明度，讓員工們對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行比較清晰的了解，從而促使他們積極參與到績(jī)效管理工作中去。