某某采油廠采油管理某某區(qū)管理著某某油田中一區(qū)Ng3-4、Ng5-6、中一區(qū)Ng5稠油等8套開發(fā)管理單元上的30座計量站，29座配水間和630余口油水井，擔負著28.9×104t的原油生產任務。地質開發(fā)上，中一區(qū)各油藏單元已進入特高含水深度開發(fā)階段，深層次矛盾和問題日益凸顯；安全環(huán)保上，管理區(qū)所轄油區(qū)地處居民區(qū)、神仙溝水域、魚蝦池、公路等敏感區(qū)域，監(jiān)控難度大；用工結構上，職工年齡偏大（平均年齡44.5歲），用工形式多樣，技術人員短缺，思想矛盾突出，管理難度大；組織形式上，油田四級管理過程中，存在工作信息衰減度大，基層執(zhí)行力差，流程繁冗復雜，各類矛盾突出。

2014年，采油管理某某區(qū)以“四化”建設為依托，重新整合生產業(yè)務和生產要素，壓扁管理層級，建立以生產指揮中心為管理區(qū)原油生產運行核心的管理模式；開展油公司體制下生產管理模式的探索和配套業(yè)務流程、管理制度的構建，積極探索油公司發(fā)展之路，全力提升老油田整體發(fā)展質量和效益。

一、油公司管理模式提出的背景

1、油田深化改革、轉型發(fā)展的需要。十八屆三中全會的一系列改革措施使得企業(yè)的生存發(fā)展越來越取決于市場競爭能力。集團公司做實事業(yè)部和專業(yè)公司，對我們的經營管理模式、組織運行方式、勞動生產效率提出了新的更高要求。與迅猛的市場化趨勢和發(fā)展要求比，油田的組織結構、隊伍結構、人員結構不合理的問題日漸凸顯，層次多效率低、勞動生產率不高仍是主要制約因素，工作量增長與用工管控的矛盾也十分突出。面對新的改革發(fā)展任務，走“油公司”高效發(fā)展之路，實現內涵式、集約化發(fā)展，成為油田自身發(fā)展的必然選擇。

2、采油廠改造升級、提升效益的需要。去年下半年以來，國際油價持續(xù)下跌，勝利油目前跌至每桶40美元左右，油田面臨全面虧損，生產經營形勢十分嚴峻。在這種背景下，如何應對低油價和高成本之間的矛盾？如何優(yōu)化資源，創(chuàng)新驅動，實現更有質量更有效益發(fā)展之路? 采油廠唯有走油公司發(fā)展之路，改造傳統生產管理流程和勞動力組織形式，加快生產專業(yè)化步伐，不斷提高勞動生產率和生產效率，才能適應新常態(tài)，實現可持續(xù)發(fā)展。

3、管理區(qū)自身發(fā)展、順應形勢的需要。采油管理某某區(qū)管理形式“小而全”，注汽、注聚、采油、注水、材料、維修、老年、房產、礦區(qū)綠化等多種業(yè)務共管，業(yè)務內容交叉，工作流程復雜，管理難度大。為此，只有通過油公司改革，完善運行機制，落實管理責任，優(yōu)化投資項目，細化成本管理，全面提升油藏經營管理水平，努力實現經營高效益和資源利用最大化。

二、油公司管理模式的基本內涵

油公司管理模式，就是依托“四化”建設，將傳統工藝技術與信息化等技術高度融合，實現油井數據自動傳輸、遠程控制，生產現場實現可視化、智能化管理；圍繞注、采核心業(yè)務，重新整合生產業(yè)務和生產要素，壓扁管理層級，組建三室一中心和專業(yè)化班組，建立以生產指揮中心為中樞的生產運行系統，全面構建“中心管控、技術支撐、組室協同、班組聯動”的油公司運行機制。在此基礎上，堅持效益開發(fā)、精細生產管理，加強文化建設，不斷提高管理區(qū)精細化、科學化管理水平。

三、油公司管理模式的實施過程

（一）推進四化建設，促進生產經營提質提效

以“四化”建設為著力點，緊緊圍繞“質量和效益”這一主線，轉變管理職能，理順工作流程，細化工作標準，穩(wěn)步推進專業(yè)化管理，進一步提升全員勞動生產率。

1、理順業(yè)務流程，推進專業(yè)化管理

按照 “管理扁平化、生產專業(yè)化、運營市場化、考核效益化” 的要求，管理區(qū)建立以生產指揮中心為核心的管理組織架構，實現管理區(qū)-專業(yè)化班組兩級管理。三室一中心及專業(yè)化班組組建到位后，我們開展了職能職責及與業(yè)務流程匯編工作。新增了《生產指揮中心生產決策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自動化設備儀表管理》等10余項工作業(yè)務流程，同時，對原業(yè)務流程進行了重新的梳理與調整，形成了涵蓋生產指揮、技術管理、黨群經營等共70項業(yè)務流程的《采油管理某某區(qū)業(yè)務流程匯編》，為專業(yè)化管理打下堅實基礎。

2、細化責任分工，指標層層分解落實

結合油田以利潤為中心的考核管理思路，我們堅持樹立 “低投入、創(chuàng)效益”的理念，扎實做好增產挖潛、降本增效工作。

一是加強重點成本管理，提高投入效益

作業(yè)費和電費占全區(qū)生產性可操作成本的86.9%，對全年生產經營成本控制極為重要。

作業(yè)費的優(yōu)化管理：按照“目標管理到單元，成本控制到單井”的理念，一是抓源頭，方案設計優(yōu)化層層把關；二是抓質量，施工過程“四不放過”；三是抓調整，確保作業(yè)井長期高效運行，構筑全過程作業(yè)質量管理網絡；四是抓預警，建立腐蝕偏磨井、多輪次井、低效井分析預警機制，堅持長效投入和專項治理力度，不斷提高作業(yè)效益。

2014年我們將重點加強作業(yè)井方案的效益預評估工作。一是根據全年作業(yè)費用預算情況、結合歷年各類作業(yè)方案的平均結算水平，將油水井維護、措施方案按照費用高低分為低成本、中等成本、高成本三級；二是根據全年產量結構情況和預增油目標，將單井維護、措施增油效果分為低產出、中等產出、高產出三類；三是針對具體作業(yè)方案，開展預評估工作，根據作業(yè)方案按照費用與預增油的不同組合，進行效益評估。

效益預評估圖板

①類區(qū)域：效益好，優(yōu)先執(zhí)行，單元主管審核。

②類區(qū)域：效益較好，可以執(zhí)行，技術室主任審核。

③類區(qū)域：效益較差，慎重執(zhí)行，分管領導審核。

④類區(qū)域：效益差，主要領導審核。

對于高投入、低產出的作業(yè)井，除井網完善等特殊需要外，一般不予執(zhí)行。同時高投入井要著重加強作業(yè)開井后的后期管理工作，停井操作必須報分管領導審核，確保作業(yè)成功率。

采油用電優(yōu)化管理：以質量效益為中心，提高系統效率，優(yōu)化工況管理，扎實做好節(jié)能降耗工作。抓好四項基礎工作：平衡率調整、分類治理。

平衡率調整：提高抽油機平衡率是節(jié)能降耗的關鍵。為了使調平衡工作業(yè)務節(jié)點明確、管理措施到位，針對影響抽油機平衡的5個方面12個節(jié)點因素，實施了“六必測、五必調、一對比”。六必測：管柱、產出液、地層、地面因素變化大的必測、作業(yè)開井必測、周期性測試必測；五必調：含水、液量、溫度變化大必調、作業(yè)開井、參數變化必調；一對比：將電能法調平衡前后平衡情況、節(jié)能效果進行跟蹤對比。2014年，我們優(yōu)選能耗比較高、日油小于1.5t/d的井進行平衡率調整，共調整37口井，年節(jié)電12.4萬kw.h。

分類治理：根據不同油藏類型，設計宏觀控制圖模板，根據控制圖中呈現的不同區(qū)域對油井進行分類治理，以達到節(jié)能增效、延長檢泵周期的目的。我們針對影響油井工況的因素進行全面分析，實施了“跟、挖、增、抓、勤”五字管理法，促使其向合理區(qū)進行轉換，以進一步提升油井的生產管理水平。

合理區(qū)：緊跟蹤。對于合理區(qū)油井，主要工作是密切跟蹤工況，維持設備安全平穩(wěn)運行，使油井持續(xù)高效生產。2014年以來，合理區(qū)共實施調整沖次52井次，對應注水井調配128井次。

潛力區(qū)：深挖掘。該區(qū)域是挖潛增油的主要對象。2014年，潛力區(qū)共調整41井次，其中小泵改大泵18井次，上提泵掛12井次，上調沖次31井次。

供液不足區(qū)：增能量。2014年我們進行注采調整52井次，在保持產量不變的前提下，優(yōu)化生產參數，調小參數，2014年該區(qū)域實施加深泵掛12井次；優(yōu)化間開時間，結合用電“峰、平、谷”趨勢進行間開，2014年間開16口井，年節(jié)電10.8萬kw.h。對于出砂導致不供液井，實施檢換濾措施8井次。

斷脫漏失區(qū)：抓治理。及時采取措施將該區(qū)域油井及時轉向合理區(qū)。2014年，實施檢泵、查油管等措施33井次。實施防偏磨工藝50井次，下調沖次34井次，減輕了桿管的偏磨程度，有效的延長了檢泵周期。

待落實區(qū)：勤監(jiān)測。每月開展一次計量調查，我們根據正常井、泵漏井、油管漏、氣油比大、回壓高、光桿緩下井、帶噴井、帶摻井、作業(yè)井、調參井等不同類型，進行定期標產，并根據標產數據加修正系數，保證了數據的準確性。經過資料的落實，待落實區(qū)油井由40口井下降為16口。

二是強化過程控制，明確責任落實

（1）明確職能組室和崗位的管理責任。管理區(qū)擬組建作業(yè)管理、采油用電和稠油熱采項目組三個成本運行項目組，制定項目組目標和考核指標，季度考核兌現,確保全年生產經營目標的完成。

（2）明確基層站管理執(zhí)行責任。結合管理區(qū)對基層站的月度考核指標體系，一方面不斷進行補充完善，豐富單耗性管理指標的考核、排名；同時，根據采油廠下達的管理區(qū)整體預算，建立基層站年度目標考核體系，開展月度預警控制，以過程控制確保年度目標完成。

建立了基層站的月度指標排名考核辦法。注采站的主要職能是注采管理、井站三標等日常管理工作，排名考核的主要指標包括：產量完成率、開發(fā)注水完成率、QHSE問題率、油水井生產時率、平衡達標率、采油用電單耗、單井材料消耗等指標。

維修站的主要職能是做好注采維護維修工作，排名考核的主要指標包括：人均工時、服務滿意率、連帶油水井生產時率等指標。

3、加快機制建設，提高生產運行效率

建立、完善以生產指揮中心為中樞的生產運行系統，全面構建“中心管控、技術支撐、組室協同、班組聯動”的油公司運行機制。構建中心管控機制：生產指揮中心通過對油水井動態(tài)數據的實時監(jiān)控和預警報警，及時發(fā)現問題，油水井管控崗分析判斷并制定方案，綜合運行崗組織實施，專業(yè)化班組執(zhí)行落實，形成了多崗位協調運行的一體化管理流程，不斷提高生產運行效率；構建技術支撐機制：一方面，技術管理室接受生產指揮中心的指令，對生產過程中遇到的技術難題協助分析，對不合理的報警值重新設置，保證方案和措施的有效性和針對性；另一方面，通過對技術指標和生產狀況的綜合分析，主動找問題、挖潛力、提措施，并把工作計劃傳達到指揮中心組織實施，不斷優(yōu)化油井生產狀況；構建組室協同機制：經營管理室根據生產指揮中心工作實際和管理指標，制定標準化工作流程和規(guī)范化考核制度，建立完善油公司體制下的配套業(yè)務流程和管理制度；加強生產調研分析，及時改進調整工作制度，為進一步理順生產指揮中心和專業(yè)化班組之間的工作協調提供可靠依據；構建班組聯動機制：一方面，專業(yè)化班組接受指揮中心的指令，準確有效地執(zhí)行中心下達的工作任務，并將完成情況進行反饋；另一方面，在巡井巡線過程中發(fā)現的問題，及時上報指揮中心，堅決消除“盲點”和低效點，進一步提高生產運行質量和效率。

通過對生產流程的優(yōu)化和生產過程的控制，實現了四個突破：

一是在采油時率上有所突破：逐漸摸索每口井壓力、溫度的設置閾值，提煉每口井功圖報警設置范圍，做到一井一策，使異常情況的發(fā)現更加及時、準確，采油時率從96.3%提升至97.5%。

二是在節(jié)能降耗上有所突破：首先，充分利用有功功率曲線，實時監(jiān)控油井平衡率，大力開展功率法調平衡工作。其次，篩選供液不足、泵效低的油井，優(yōu)化油井工作制度，摸索間開規(guī)律，在不影響產液量的情況下，深挖節(jié)能降耗的潛力，2014年，間開和平衡調整共節(jié)電23.2萬kw.h。

三是在精細注水上有所突破：充分利用生產指揮平臺，對每口注水井注入情況進行實時監(jiān)控，針對偏離配注的注水井進行實時調控，做到平穩(wěn)注水、精細注水，注水井配注符合率有99.5%提高到100%。

四是在摻水管理上有所突破：利用摻水井井口回壓實時監(jiān)控、遠程摻水調整功能，建立回壓和摻水的聯動機制，按照回壓最低、摻水量最小原則“按需摻水”，2014年稠油井單井平均回壓下降0.09Mpa。